Egy nagy ügyfél elvesztése komoly problémát okozhat egy vállalkozásnak. A tényleges kockázatot azonban nehéz pusztán abból megítélni, hogy a legnagyobb partner mekkora részt képvisel az éves árbevételből.
Legalább ilyen fontos, hogy mennyi idő alatt lehetne visszaépíteni a kieső bevételt és fedezetet, illetve milyen ügyfélállomány alakulna ki a pótlás után.
Nézzünk egy konkrét példát.
Egy magyar B2B vállalkozás éves árbevétele 1 milliárd forint. A legnagyobb ügyfele ebből 200 millió forintot képvisel. Régóta együtt dolgoznak. A megrendelések rendszeresek, a kapcsolat stabilnak tűnik, és a vállalkozás kapacitásainak egy része ehhez az együttműködéshez igazodik.
Aztán az ügyfél bejelenti, hogy megszünteti a kapcsolatot. Éves szinten 200 millió forint árbevétel esik ki.
A vezetés természetes reakciója, hogy megpróbálja mielőbb pótolni a hiányzó forgalmat. Áttekinti a folyamatban lévő ajánlatokat, felgyorsítja az új ügyfelek megszerzését, és megvizsgálja, melyik meglévő partnernél lehet növelni a rendeléseket.
Ilyenkor gyakran elhangzik:
„Majd szerzünk helyette másikat.”
Érdemes azonban megvizsgálni, mennyi időt igényelne ez a folyamat, és mekkora üzleti veszteséget kellene addig kezelni.
Az ügyfélfüggőség kockázatának megértéséhez három területet kell együtt látni: a jelenlegi kitettséget, az értékesítési rendszer pótlási képességét és az ügyfélállomány összetételét.
Egy jelentős ügyfél sok szempontból komoly értéket jelent a vállalkozásnak.
Az együttműködés kiszámítható, a felek jól ismerik egymás működését, és a rendszeres rendelési volumen hatékonyabb kiszolgálást tehet lehetővé. A hosszabb kapcsolat gyakran a további üzleti lehetőségek feltárását is megkönnyíti.
A kockázat akkor növekszik, amikor a vállalkozás működése tartósan egy olyan bevételi forrásra épül, amelynek kiesésére nincs megfelelő felkészülés.
Az ügyfélkoncentráció mérésénél általában azt vizsgáljuk, hogy a legnagyobb egy, három vagy öt ügyfél mekkora részt ad a teljes árbevételből.
Ez hasznos kiindulópont, de több kérdést is nyitva hagy.
Elképzelhető, hogy egy vállalkozás legnagyobb ügyfele csak a forgalom 15 százalékát képviseli, az elvesztése mégis súlyos működési problémát okozna. Speciális berendezéseket vagy készleteket tartanak fenn miatta, jelentős belső kapacitást köt le, és az átlagosnál magasabb fedezetet termel.
Egy másik cégnél akár 25 százalékos ügyfélkoncentráció is kezelhetőbb lehet, ha folyamatosan fejlődnek a meglévő ügyfélkapcsolatok, erős az új értékesítési lehetőségek utánpótlása, és a vállalkozás korábban már bizonyította, hogy képes új jelentős partnereket felépíteni.
A százalékos ügyfélkoncentráció tehát önmagában keveset mond arról, mekkora működési kockázatot jelentene egy kulcsügyfél elvesztése.
Térjünk vissza az egymilliárdos vállalkozáshoz. A legnagyobb ügyfél évi 200 millió forintos forgalmat jelent. Tegyük fel, hogy ezen az üzleten a közvetlenül változó költségek levonása után 25 százalékos fedezet keletkezik.
Ebben az elméleti példában az ügyfél elvesztése éves szinten 50 millió forint fedezet kiesését jelenti. A forgalomhoz kötődő változó költségek egy része természetesen megszűnhet. Bizonyos működési költségek viszont megmaradnak.
A munkatársakat továbbra is foglalkoztatni kell, a korábban lekötött eszközök más munkára történő átállítása időt igényelhet, és a szabad kapacitás sem feltétlenül hasznosítható azonnal.
A helyzetet tovább bonyolíthatja, ha a kieső 200 millió forintot csak alacsonyabb fedezetű új üzletekkel lehet visszaépíteni.
Tegyük fel, hogy az új megrendelések ugyanakkora éves árbevételt jelentenek, de csak 15 százalékos fedezettel. A visszaépített 200 millió forintos forgalom ebben az esetben 30 millió forint fedezetet termelne. Az árbevétel helyreállt, a korábbi éves fedezetből azonban továbbra is hiányzik 20 millió forint.
A két fedezeti arány kizárólag a példa szemléltetésére szolgál, és nem iparági átlag.
Vezetőként ezért a pótlási képességet két szinten is vizsgálnám: milyen gyorsan építhető vissza a kieső árbevétel, és mikorra állítható helyre a vállalkozás korábbi fedezettermelő képessége.
A két folyamat időigénye eltérhet egymástól.
A példánkban szereplő vállalkozás elveszíti a 200 millió forintos ügyfelét. A vezető megnyitja a CRM-et, és azt látja, hogy 300 millió forintnyi nyitott értékesítési lehetőség szerepel a rendszerben. Ez első ránézésre megnyugtató lehet. A nyitott lehetőségek teljes értéke azonban önmagában nem mutatja meg, mekkora bevétel várható belőlük.
A következő kérdéseket érdemes megvizsgálni.
Melyik lehetőség van már valódi döntési szakaszban? Mekkora a megnyerés reális esélye? Mikorra várható az első megrendelés? Egyszeri projektről vagy rendszeres bevételről beszélünk? Milyen fedezettel teljesíthető az üzlet?
Tegyük fel, hogy a vállalkozás hasonló, korábban lezárt lehetőségeinél 30 százalékos volt a megnyerési arány. Ez nagyon leegyszerűsítve 90 millió forint várható megnyert üzleti értéket jelentene a 300 milliós állományból, amennyiben a korábbi arány valóban alkalmazható a jelenlegi lehetőségekre.
Ezt sem tekinthetjük biztos bevételi előrejelzésnek. A lehetőségek időzítése, összetétele, a szerződések feltételei és a várható teljesítések jelentősen módosíthatják a tényleges eredményt.
A pipeline vizsgálatánál ráadásul egy hosszabb távú kérdés is felmerül: milyen ügyfeleket építünk a megszerzett üzletekből?
Lehet húsz olyan lehetőségünk, amelyekből várhatóan kisebb, de nyereséges ügyfelek lesznek. Más esetekben egy kezdetben szerény volumenű első megrendelésből idővel meghatározó ügyfélkapcsolat fejlődhet.
Mindkét üzlettípus értékes lehet. Az üzleti tervezésben azonban eltérő szerepük van.
Sok vállalkozás méri az új ügyfelek megszerzéséhez szükséges értékesítési ciklus hosszát. Ez azonban csak a kapcsolat kialakításának első szakasza. Az első üzletet további projektek, erősebb bizalom, új döntéshozói kapcsolatok és nagyobb megrendelési volumenek követhetik. Például egy hat hónapos értékesítési ciklus után további 12–18 hónapra lehet szükség, mire az új partner számottevő éves forgalmat képvisel.
Ebben a szemléltető helyzetben egy jelentős ügyfél felépítése másfél-két évet igényelhet. A valós időtartam természetesen a vállalkozás üzleti modelljétől, piacától és ügyfeleitől függ.
Érdemes ezért visszanézni a jelenlegi öt-tíz legnagyobb ügyfelet.
Mennyi idő telt el az első kapcsolatfelvételtől az első megrendelésig? Mekkora volt az első üzlet? Mikorra érték el a jelenlegi éves forgalmuk felét?
A saját történeti adatokból használható becslés készíthető arról, milyen gyorsan képes az értékesítési rendszer új jelentős bevételi forrásokat felépíteni.
Fontos különbség az is, hogy egy már meglévő, közepes méretű ügyfél kapcsolatának fejlesztése gyakran más időigénnyel és ráfordítással jár, mint egy teljesen új partner megszerzése. Éppen ezért érdemes többféle pótlási forgatókönyvvel számolni.
Nézzük meg részletesebben az egymilliárdos vállalkozás ügyfélállományát.
A kiinduló helyzet a következő:
A vállalkozás egymilliárd forintos éves árbevételéből a legnagyobb ügyfél 200 milliót, a második 130 milliót, a harmadik pedig 100 millió forintot képvisel. További tíz közepes méretű ügyfél egyenként évi 40 millió forintos forgalmat jelent, míg a fennmaradó 170 millió forint több kisebb ügyféltől érkezik.
A három legnagyobb ügyfél az éves árbevétel 43 százalékát képviseli.
Amikor a 200 milliós ügyfél megszünteti az együttműködést, a vállalkozás évesített árbevétele 800 millió forintra csökken, feltételezve, hogy minden más változatlan marad.
Két eltérő módszerrel vizsgáljuk meg a kieső forgalom pótlását.
A vállalkozás értékesítési csapata sikeresen megszerez egy új partnert, amelyből idővel ugyancsak 200 millió forintos éves ügyfél lesz.
Ez jelentős eredmény. Egy ekkora kapcsolat felépítése megfelelő értékesítési munkát, üzleti felkészültséget és sok esetben komoly belső együttműködést igényel.
A vállalkozás éves árbevétele visszatér az egymilliárdos szintre. Az ügyfélállomány összetétele azonban gyakorlatilag változatlan. A legnagyobb ügyfél továbbra is 20 százalékot, a három legnagyobb összesen 43 százalékot képvisel.
A korábbi nagy partner helyére egy újabb jelentős ügyfél lépett. Egy újabb kulcsügyfél elvesztése ismét hasonló méretű bevételkiesést okozhat.
Most képzeljük el, hogy a cég a tíz közepes méretű ügyfél fejlesztésével építi vissza a forgalmat. Megvizsgálja, melyik kapcsolatban milyen további üzleti lehetőségek találhatók, és tudatosan dolgozik ezek kihasználásán.
Tegyük fel, hogy idővel mind a tíz ügyfél éves forgalmát 40-ről 60 millió forintra sikerül növelni. Ez ügyfelenként 20 millió, összesen 200 millió forint többletbevételt jelent.
A vállalkozás ismét eléri az egymilliárdos éves árbevételt. Az ügyfélállomány összetétele viszont megváltozik. A legnagyobb megmaradt partner 130 millió forintos forgalma már csak 13 százalékot jelent a teljes árbevételből. A három legnagyobb ügyfél együtt 29 százalékot képvisel.
Az első forgatókönyvben egy újabb 200 milliós ügyfél megszerzésével a vállalkozás visszatér az egymilliárdos éves árbevételhez. A legnagyobb partner részesedése továbbra is 20 százalék, a TOP3 ügyfél pedig a teljes forgalom 43 százalékát adja.
A második forgatókönyvben a tíz közepes ügyfél egyenként 20 millió forintos növekedése biztosítja ugyanazt a 200 milliós többletbevételt. Az éves árbevétel itt is egymilliárd forint, de a legnagyobb ügyfél részesedése 13 százalékra, a TOP3 együttes aránya pedig 29 százalékra csökken.
A két megoldás azonos árbevételt eredményez, miközben a második esetben jelentősen mérséklődik az egy-egy ügyféltől való függőség. A közepes ügyfelek fejlesztésével elért növekedés esetén egyetlen partner elvesztése kisebb közvetlen bevételkiesést okozna.
A példában szereplő két forgatókönyv szemléltetésre szolgál, nem pontos, végrehajtható üzleti terv. Tíz ügyfélnél 50 százalékos növekedést elérni komoly, akár többéves feladat, és az eredmény egyáltalán nem garantált.
A tényleges döntéseknél a várható fedezetet, a szükséges kapacitásokat, a megvalósítás költségeit és az időigényt is vizsgálni kell. Ráadásul nincs általános szabály arra, hogy minden esetben a kisebb ügyfelek számának növelése lenne a kedvezőbb megoldás.
Egy megfelelő fedezetű, jól illeszkedő nagy ügyfél jelentős üzleti értéket képviselhet. A tudatos portfóliófejlesztés során azonban célszerű figyelembe venni, hogyan változik a vállalkozás kiszolgáltatottsága egy-egy új üzleti döntéssel.
A közepes méretű ügyfelek sok B2B vállalkozásnál komoly fejlődési lehetőséget jelenthetnek. Ezek a partnerek már ismerik a céget, van tapasztalatuk a termékekkel vagy szolgáltatásokkal, és működő üzleti kapcsolat alakult ki velük. A további növekedéshez azonban konkrét ügyféligényeket és megoldható üzleti problémákat kell találni.
Ehhez az értékesítés napi működésében is szükség van tudatos ügyfélfejlesztési munkára.
Érdemes áttekinteni a közepes méretű ügyfélállományt, és megvizsgálni az egyes kapcsolatok jelenlegi értékét, fedezetét, növekedési lehetőségeit és kiszolgálási igényét.
A legjobb jelölt nem feltétlenül a jelenleg legtöbbet vásárló közepes ügyfél. Előfordulhat, hogy egy kisebb forgalmú partnernél lényegesen több olyan probléma van, amelyre a vállalkozás megfelelő megoldást tud kínálni. A szempontok alapján kiválasztható egy kezelhető számú, például öt-tíz ügyfélből álló fejlesztési kör.
A következő feladat annak megértése, hol tudna az együttműködés valódi értéket teremteni.
Vannak olyan termékek vagy szolgáltatások, amelyeket az ügyfél más beszállítótól vásárol? Megoldhatók további problémái a jelenlegi kínálattal? Más telephelyein vagy üzletágaiban is van releváns igény? Ehhez gyakran új kapcsolattartókat és döntéshozókat is meg kell ismerni.
A cél egy olyan lehetőség azonosítása, amely az ügyfél számára is üzletileg indokolt.
Az ígéretes lehetőségekből akkor lesz eredmény, ha felelőse és követhető előrehaladása van a munkának.
Ki egyeztet a partnerrel? Milyen igényt vagy problémát akarunk feltárni? Milyen belső szakmai támogatás szükséges? Mikor várható a következő döntési pont?
Egy kisebb értékesítési csapatnál különösen fontos, hogy ezek a feladatok ne kizárólag a napi megkeresések és ajánlatadások után maradó időre épüljenek. Sok esetben a szolgáltatási, termelési vagy más támogató területeket is be kell vonni. A növekvő ügyféligények teljesítéséhez megfelelő belső kapacitásra és működési feltételekre van szükség.
Az ügyfélfejlesztési munka eredményét rendszeresen értékelni kell.
Mennyivel nőtt az ügyfél vásárlási volumene? Milyen új üzleti területen indult együttműködés? Hogyan változott a fedezet? Mekkora erőforrást igényelt a többletbevétel megszerzése?
Érdemes különválasztani az áremelkedésből származó bevételnövekedést a ténylegesen bővülő együttműködéstől. A két eredmény egyaránt fontos lehet, de más következtetésre vezet az ügyfélfejlesztési rendszer működéséről.
A több ügyfél között megoszló árbevétel önmagában még nem garantál stabilitást.
Ha a partnerek többsége ugyanabban az iparágban működik, hasonló gazdasági hatásokra érzékeny, vagy ugyanattól a végső megrendelőtől függ, a kockázataik együtt jelentkezhetnek. Az ügyfélportfólió fejlesztése során ezért célszerű a méret mellett az iparági, földrajzi és üzleti függőségeket is áttekinteni.
A közepes ügyfelek fejlesztése a megfelelő új ügyfelek megszerzésével együtt hosszabb távon kiegyensúlyozottabb ügyfélállományt eredményezhet.
A kieső ügyfél pótlásához szükséges idő vezetői szempontból különösen értékes információ. A becsléshez több adatforrást érdemes összekapcsolni.
Az egyik a meglévő ügyfelek fejlődési üteme. Ebből látható, hogy a jelenlegi kapcsolatok milyen mértékben és milyen idő alatt képesek többletbevételt termelni.
A második az új ügyfélszerzési folyamat teljesítménye. Fontos a jól illeszkedő lehetőségek száma, a megnyerési arány, az értékesítési ciklus hossza és a várható realizálás ideje.
A harmadik az új ügyfelek későbbi fejlődése. Meg kell érteni, mennyi idő alatt válnak az első üzletet követően jelentős, rendszeres bevételi forrássá.
Ezeket az adatokat érdemes a kapacitás- és fedezeti információkkal is összevetni. A teljes pótlási idő mellett ugyanis számít, mekkora veszteség halmozódhat fel addig. Ha például a korábbi fedezettermelő képesség csak 18 hónap alatt áll helyre, a vállalkozásnak a köztes időszak finanszírozását is meg kell oldania.
Ez a tényező könnyen háttérbe szorulhat, ha a vezetés csak azt vizsgálja, mikorra érheti el ismét a korábbi éves árbevételt.
Érdemes negyedévente elvégezni egy olyan áttekintést, amely a legnagyobb ügyfél teljes vagy részleges elvesztésének hatását vizsgálja.
Öt kérdés segíthet:
A stresszteszt eredménye szükségszerűen becslés lesz. A cél egy olyan vezetői kép kialakítása, amely alapján időben dönteni lehet az ügyfélszerzési, ügyfélfejlesztési és kapacitáskezelési prioritásokról.
A negyedéves vizsgálatot érdemes rendszeres havi áttekintéssel kiegészíteni. Ennek során figyelni lehet az ügyfélkoncentráció változását, a közepes ügyfelek fejlődését és a legnagyobb partnerkapcsolatok kockázati jeleit. Utóbbiak gyakran korábban jelentkeznek, mint a tényleges rendeléscsökkenés.
Egy új beszerzési vezető érkezése, a döntések központosítása, a gyakoribb ártárgyalások vagy az elhalasztott projektek például indokolhatják a kapcsolat alaposabb felülvizsgálatát.
Ezek a változások önmagukban nem bizonyítják, hogy az ügyfél elvesztése várható. Több jel együttes megjelenése azonban már fontos vezetői információ lehet. Az időben felismert kockázat több mozgásteret biztosíthat a megfelelő lépések előkészítéséhez.
Egy jelentős ügyfél elvesztésének hatása gyakran jóval azelőtt eldől, hogy a partner bejelenti az együttműködés megszüntetését. A korábbi évek ügyfélszerzési döntései, az ügyfélfejlesztési munka minősége és a vállalkozás piaci fókusza mind befolyásolják a kiesés kezelésének lehetőségeit.
A jól működő értékesítési rendszer egyik fontos jellemzője, hogy képes folyamatosan új üzleti lehetőségeket építeni, miközben a meglévő ügyfélkapcsolatokat is tudatosan fejleszti.
Egy nagy ügyfél megszerzése továbbra is komoly eredmény lehet. Közben azonban érdemes figyelni arra, hogyan alakul a teljes ügyfélállomány szerkezete, fedezettermelő képessége és sérülékenysége. Az ügyfélfüggőség vizsgálatánál ezért vezetőként két kérdésre keresnék választ:
Mennyi idő alatt tudnánk visszaépíteni egy jelentős ügyfél kieső fedezetét?
És milyen ügyfélállományunk lenne, amikor ezt már sikerült megtennünk?
A válaszok segíthetnek meghatározni, hol érdemes először fejleszteni az értékesítési működést.
Ha ezekre a kérdésekre ma nincs megalapozott válasz, egy átfogóbb értékesítési helyzetfelmérés vagy külső szakmai nézőpont is segíthet feltárni a vállalkozás kevésbé látható kitettségeit.
A stabilabb ügyfélállomány felépítése a mindennapi értékesítési és vezetői döntésekkel kezdődik.