Sok KKV-ban akkor derül ki, mennyire törékeny az értékesítés, amikor kiesik egy erős ember.
Elmegy a legjobb sales-es.
Túlterhelődik a tulajdonos.
Gyengébb hónapot hoz az a kolléga, aki eddig mindig kihúzta a csapatot.
Hirtelen láthatóvá válik, hogy mennyi minden volt fejekben, egyéni rutinokban és kimondatlan szabályokban.
Ilyenkor könnyű azt mondani:
„Nekünk még egy jó értékesítő kell.”
Részben igaz.
De ha az értékesítés stabilitása főleg néhány erős ember teljesítményén múlik, akkor a cég nem sales rendszert épített. Inkább megtanult együtt élni azzal, hogy néhány ember kézzel tartja össze a működést.
A sportban is könnyű beleszeretni a látványos szereplőkbe.
A klasszis irányítóba.
A zseniális edzőbe.
A saját nevelésű tehetségbe.
A nagy igazolásba.
A győztes döntőbe.
Csakhogy a tartós siker ritkán magyarázható egyetlen emberrel vagy egyetlen jó döntéssel.
A New England Patriots Bill Belichick 24 éves időszaka alatt 6 Super Bowlt, 9 konferenciabajnoki címet, 17 divíziós címet és 30 playoff-győzelmet szerzett; az NFL külön kiemeli a 11 egymást követő divíziós címet is.
A San Antonio Spurs 22 egymást követő évben jutott rájátszásba, ami NBA-rekordbeállítás volt, és ebben az időszakban 5 bajnoki címet, valamint 170 playoff-győzelmet szerzett.
Az FC Barcelona hivatalos oldalán 29 La Liga-cím, 5 Bajnokok Ligája-győzelem, 3 klubvilágbajnoki cím és 32 Copa del Rey-trófea szerepel.
Ezek a számok nem csak arról szólnak, hogy voltak jó játékosaik, kulcsfiguráik.
Persze, voltak.
Tom Brady nélkül nincs Patriots-dinasztia ugyanebben a formában. Tim Duncan, Manu Ginóbili, Tony Parker és Gregg Popovich nélkül nem ugyanarról a Spursről beszélnénk. A Barcelona történetéből sem lehet kivenni Cruyffot, Guardiolát, Messit, Xavit vagy Iniestát.
A tanulság mégsem az, hogy minden cégnek meg kell találnia Messijét/Bradyjét/Popovichát a sales csapatba, hogy sikeres legyen.
Sokkal inkább az, hogy a tartósan sikeres szervezeteknek van egy működési logikájuk, amihez újra és újra visszatérnek.
A sportban ezt sokféleképpen hívják: filozófiának, kultúrának, rendszernek, játékmodellnek.
A név kevésbé fontos. A lényeg az, hogy egy erős csapat nem minden szezonban nulláról találja ki magát.
Tudja, hogy:
- milyen típusú játékos illik hozzá;
- milyen döntéseket nem akar meghozni akkor sem, ha rövid távon csábító lenne;
- milyen viselkedést jutalmaz;
- milyen játékhelyzeteket akar újra és újra létrehozni;
- hogyan kell tanulni a vereségekből.
Ez sem teszi őket legyőzhetetlenné.
A Patriots-korszak is véget ért. A Spursnek is volt visszaesése. A Barcelona sem minden évben uralja Európát.
A rendszer önmagában nem garancia arra, hogy mindig nyersz.
Arra ad nagyobb esélyt, hogy a siker ne csak egyszer történjen meg.
Sok KKV-nál az értékesítés úgy működik, mintha minden szezonban új edző, új taktika és új keret érkezne.
- Felvesznek egy új értékesítőt, és hiszik, hogy majd „hozza magával” a működést.
- Bevezetnek egy CRM-et, és remélik, hogy ettől lesz fegyelmezettebb a sales.
- Elküldik tréningre a csapatot, és bíznak benne, hogy tartósan változik a viselkedés.
- Átalakítják a jutalékrendszert, és arra számítanak, hogy ettől mindenki jobban fókuszál majd.
Ezek közül egyik sem ördögtől való.
A gond ott kezdődik, amikor a vezető ezektől várja azt, amit előbb a működésben kellene tisztázni.
- Milyen ügyfelet akarunk megszerezni?
- Milyen érdeklődőből lesz valódi lehetőség?
- Mikor szabad ajánlatot adni?
- Mi számít előrelépésnek egy tárgyalásban?
- Meddig maradhat egy ügy a pipeline-ban konkrét következő lépés nélkül?
- Mit mérünk: aktivitást, vagy valódi haladást?
- Honnan látjuk időben, hogy baj lesz a hónapvégén?
Ha ezekre nincs közös válasz, akkor a sales nem rendszerként működik.
Inkább egyéni megoldások halmaza lesz.
Az egyik értékesítő így minősít.
A másik úgy követ után.
A harmadik mindenkinek ajánlatot küld.
A negyedik a saját fejében tartja az ügyeket.
A vezető pedig hónap végén próbálja összerakni, miért nem jött a target.
A sportban is látszik: a jó játékos önmagában kevés.
Lehet erős keret, nagy költségvetés, komoly márka és jó infrastruktúra. Ettől még egy csapat széteshet, ha nincs közös játékértelmezés.
A salesben ugyanez történik, csak kevesebb kamera előtt.
Egy jó értékesítő sok mindent elvisz a hátán. Egy ideig.
Ismeri a piacot. Van kapcsolatrendszere. Jól tárgyal. Megoldja, amit a rendszer nem tud.
A vezető ebből könnyen rossz következtetést von le: „Nekünk ilyen emberek kellenek.”
Részben igaz.
De ha a cég csak erős egyénekre épít, akkor az értékesítés törékeny marad. Amikor a legerősebb ember kiesik, túlterhelődik, elmegy, vagy egyszerűen rossz hónapja van, a működés gyorsan láthatóvá teszi, mennyi minden volt a fejében.
Egy fenntartható sales rendszer nem elveszi az értékesítő mozgásterét. Keretezi.
Világossá teszi, milyen pályán játszunk. Milyen ügyfélért küzdünk. Milyen helyzetben mondunk nemet. Milyen információ kell egy jó ajánlathoz. Hogyan néz ki az utánkövetés. Miből tanulunk, ha elveszítünk egy ügyletet.
Ettől a jó sales-es nem gyengébb lesz, hanem kevésbé kell tüzet oltania.
Egy jó sales playbook nem elméleti dokumentum.
Nem egy 40 oldalas folyamatábra, amit egyszer elkészít valaki, aztán senki nem használ.
Inkább közös működési logika.
Például:
Ügyfélfókusz: kinek akarunk eladni, és kinek nem?
Minősítés: miből látjuk, hogy egy lehetőség valóban üzlet lehet?
Értékajánlat: milyen problémára adunk választ, és milyen helyzetben vagyunk erősek?
Sales folyamat: milyen lépéseken megy végig egy ügy, és hol szokott elakadni?
Utánkövetés: ki, mikor, milyen logika szerint viszi tovább a lehetőségeket?
Vezetői ritmus: mikor nézünk rá a számokra, a pipeline-ra és az elakadásokra?
Együttműködés: mit ígérhet a sales úgy, hogy azt az operáció tényleg jól tudja teljesíteni?
Ez adja meg azt a keretet, amelyben az egyéni teljesítmény értelmezhetővé válik.
Egy sportcsapatnál sem mindegy, hogy valaki önmagában technikás, vagy illik is a játékmodellbe.
A salesben sem mindegy, hogy valaki „jó értékesítő”, ha közben rossz ügyfeleket hoz be, túl sokat ígér, gyenge minősítéssel tölti meg a pipeline-t, vagy teljesen más logika szerint dolgozik, mint amit a cég hosszútávon elbír.
Sok sales probléma vezetői szinten kezdődik.
Nem azért, mert a vezető rossz szándékú.
Inkább azért, mert túl későn lát rá a működésre.
A sportban egy erős edző nem csak a végeredményt nézi. Látni akarja az edzésterhelést, a formát, a szerepek tisztaságát, a döntések minőségét, az ellenfélhez való alkalmazkodást, a csapaton belüli fegyelmet.
A sales vezetésben ugyanez a gondolkodás kellene.
A hónap végi árbevétel már késői jel. Addigra sok minden eldőlt.
Korábban kell látni, hogy elég jó minőségű lehetőség kerül-e be. Van-e következő lépés. Mozog-e a pipeline. Milyen kifogások ismétlődnek. Hol veszítünk el ügyleteket. Melyik ígéret okoz később belső feszültséget. Mikor dolgozik a sales sokat, de rossz irányba.
Egy vezető nem azzal épít erősebb sales működést, hogy hangosabban kéri a számokat.
Inkább azzal, hogy olyan ritmust és tisztaságot teremt, amelyben a problémák nem csak hónap végén derülnek ki.
A sportos párhuzamot nem csak inspiráló jellegű hasonlatként hoztam.
Érdemes nagyon konkrétan ránézni a saját működésre.
- Van-e közös válaszotok arra, milyen ügyfél illik hozzátok?
- Ugyanazt jelenti-e minden értékesítőnek egy „jó lehetőség”?
- Látszik-e a pipeline-ban, hogy mi valódi előrelépés, és mi csak adminisztráció?
- Vannak-e heti vezetői pontok, ahol még időben lehet beavatkozni?
- Tanultok-e rendszerszinten az elvesztett ajánlatokból?
- A jutalékrendszer azt a viselkedést erősíti-e, amit hosszú távon is szeretnétek?
- A sales olyan ügyfeleket hoz-e be, akiket a cég jól ki is tud szolgálni?
Ezek nem látványos kérdések.
De pont ezért fontosak.
A tartós teljesítmény ritkán a nagy, drámai beavatkozásokból születik. Sokkal gyakrabban abból, hogy a vezető következetesen tisztázza a játékmodellt, figyeli a korai jeleket, és nem engedi, hogy minden egyéni rutinokban, fejben tartott információkban és hónap végi kapkodásban dőljön el.
A sportban a legjobb klubok és franchise-ok sem csak nyerni akarnak.
Olyan működést építenek, amely újra és újra versenyképessé teszi őket.
A salesben is ez lenne a valódi cél.
Nem egy jó hónap.
Hanem olyan értékesítési rendszer, amelyben a jó emberek tartósan jól tudnak dolgozni.
Ha egy KKV értékesítése túl erősen függ néhány ember egyéni rutinjától, a vezető sokszor csak akkor látja a problémát, amikor már hiányzik az eredmény.
Ilyenkor nem feltétlenül több nyomásra, újabb eszközre vagy még egy tréningre van szükség. Először azt érdemes megérteni, milyen játékmodell szerint működik valójában a sales.
Egy külső nézőpont ebben azért lehet hasznos, mert sokszor nem az aktivitás hiánya a fő gond. Inkább az, hogy nincs elég tisztán kimondva, mit tekintetek jó ügyfélnek, valódi lehetőségnek, egészséges pipeline-nak és időben kezelhető elakadásnak.
A tartós sales eredmény nem szerencsés szezon kérdése. Rendszerkérdés.