„A marketing hozott 240 érdeklődőt. Akkor miért panaszkodik a sales, hogy nincs elég jó lehetőség?”
Egy B2B vállalkozás vezetői megbeszélésén könnyen elhangozhat ez a kérdés.
A marketing oldaláról nézve sikeres volt a kampány. Érkeztek az érdeklődők, a leadenkénti költség is kedvezően alakult. A kampányból érkező mind a 240 érdeklődő a négyfős értékesítési csapathoz kerül. Nekik közben a meglévő ügyfelekkel, a folyamatban lévő ajánlatokkal, a tárgyalásokkal és az utánkövetésekkel is foglalkozniuk kell.
A feldolgozás sorrendje ilyenkor közvetlenül befolyásolhatja, mely üzleti lehetőségekkel jutnak időben előre.
Tegyük fel, hogy egy érdeklődő első ellenőrzése, megkeresése és az alapvető információk rögzítése átlagosan mindössze 15 percet vesz igénybe.
Ha mind a 240 érdeklődőt ugyanígy kezdjük feldolgozni, az összesen 60 munkaóra. Egy négyfős értékesítési csapatnál ez fejenként 15 óra havonta.
Ez önmagában még kezelhető időráfordításnak tűnhet. Érdemes azonban megnézni, mire fordítjuk ezt az időt, és mikor jutunk el a valóban ígéretes érdeklődőkhöz.
Ráadásul ez egy leegyszerűsített számítás. A sikertelen hívások, visszahívások, hosszabb beszélgetések és további egyeztetések könnyen növelhetik az időigényt.
Most képzeljük el, hogy a 240 érdeklődő között 20–25 olyan cég van, amelyik valóban jól illeszkedik a vállalkozásunkhoz. Közülük éppen öt keres aktívan megoldást egy olyan problémára, amelyben segíteni tudunk.
Ezek természetesen példaszámok. A lényeg az arányokban és a feldolgozás módjában van.
Lehet, hogy a korábbi tapasztalataink alapján nagyjából sejtjük, hogy ebből a mennyiségből 5–6 komoly lehetőségre számíthatunk. Azt viszont még nem tudjuk, melyik az az öt.
Ha nincs használható előminősítés és prioritási logika, az értékesítők valamilyen technikai sorrendben kezdik feldolgozni a listát. Az egyik ígéretes érdeklődőt még aznap elérik, a másikat két nappal később. A harmadikra csak napok múlva kerül sor, mert a rendelkezésre álló információk alapján semmi nem különbözteti meg a többi érdeklődőtől.
A potenciális ügyfél közben halad a saját beszerzési folyamatával. Más szolgáltatókkal beszél, ajánlást kér, megoldásokat hasonlít össze. Mire felismerjük, hogy ő volt az egyik igazán értékes érdeklődő, könnyen lehet, hogy egy versenytársunk már jóval előrébb jár.
Itt kezd drágává válni az olcsó lead.
A leadenkénti költséget egyszerű kiszámítani. Elosztjuk a kampány költségét a beérkezett érdeklődők számával. A teljes ügyfélszerzési költség már összetettebb kérdés.
Ha a marketing sok olyan érdeklődőt ad át, akikről csak az értékesítési folyamatban derül ki, hogy üzletileg nem relevánsak, a szűrés jelentős része a saleshez kerül. Az értékesítők ideje pedig véges.
Amikor egy kolléga gyengén illeszkedő érdeklődőket próbál minősíteni, ugyanabban az időben nem tud egy fontos ajánlatot továbbvinni vagy egy meglévő ügyfél új igényével foglalkozni.
Ennek közvetlen munkaköltsége van, de az elmaradó üzleti lehetőségek ára akár ennél is jelentősebb lehet. Egy olcsó kampányból így könnyen lehet drága ügyfélszerzés.
A kérdés ezért vezetői szinten az, hogy mennyi valóban használható üzleti lehetőséget kapunk a teljes befektetett marketing- és értékesítési kapacitásért.
Ehhez tudnunk kell, kiket keresünk, és milyen sorrendben érdemes foglalkozni velük.
Az előminősítésnél két kérdést gyakran összekeverünk.
Az egyik az ügyfélilleszkedés: mennyire megfelelő számunkra az adott cég? Tudunk-e neki valódi értéket teremteni? Illeszkedik-e a tevékenysége, mérete, működése és problémája ahhoz, amiben erősek vagyunk?
A másik a vásárlási szándék és annak időzítése: mennyire aktuális számára a probléma? Keres-e már megoldást? Várható-e belátható időn belül döntés?
Egy vállalkozás lehet ideális ügyfél, miközben csak fél év múlva tervez változtatni. Más esetben sürgős lehet a beszerzés, de az adott céget hosszú távon nem tudnánk megfelelően kiszolgálni.
Mindkét információ fontos. Más értékesítési figyelmet és eltérő utánkövetést indokolhatnak.
A marketing bizonyos jeleket már az érdeklődő átadása előtt is felismerhet. Például a cégméretet, az iparágat, a keresett megoldás jellegét vagy az érdeklődés konkrétságát.
A valódi döntési helyzet és az ügyfél problémájának mélysége viszont sokszor csak beszélgetésből derül ki. Ezért irreális elvárás lenne, hogy a marketing minden alkalommal pontosan megmondja, kiből lesz ügyfél.
Már az is jelentős előrelépés, ha a 240 érdeklődő valamilyen előzetes besorolással kerül a saleshez.
Legyen egy használható első sorrend, amely alapján a csapat eldöntheti, kik igényelnek gyors személyes kapcsolatfelvételt, kiknél szükséges további tájékozódás, és kikkel érdemes később folytatni a kapcsolatépítést.
A kezdeti besorolást aztán az értékesítők visszajelzései alapján lehet pontosítani.
Az értékesítők a beszélgetések során rengeteg olyan információhoz jutnak, amelyből a marketing is tanulhatna.
Kiderül, hogy egy korábban vonzó célcsoport valójában ritkán vásárol. Más vállalkozásoknál visszatérően ugyanaz a probléma jelenik meg. Egyes érdeklődők gyorsan döntenek, míg mások még hónapok múlva sem jutnak el valódi beszerzési szándékig.
Ezek az információk segíthetnek pontosítani a célzást, az üzeneteket és az előminősítési szempontokat. Feltéve, hogy eljutnak a marketinghez.
Amikor a sales csak annyit jelez vissza, hogy „rosszak a leadek”, abból nehéz bármit fejleszteni.
Pontosan mi volt velük a gond?
Rossz méretű cégek érkeztek? Nem a megfelelő döntéshozót sikerült megszólítani? Hiányzott a valódi üzleti probléma? Esetleg jó cégek érdeklődtek, csak túl korán kerültek az értékesítéshez?
Ezekre különböző megoldások szükségesek.
A „rossz lead” megjelölés önmagában körülbelül annyira használható információ, mint amikor egy elvesztett ajánlat mellé csak annyit írunk a CRM-be, hogy „túl drága”.
A pontosabb szűréshez a sales tapasztalatainak rendszeresen vissza kell jutniuk a marketinghez. Ennek módját és felelőseit közösen kell meghatározni.
Sok cégnél a marketing és a sales együttműködése addig tart, amíg az érdeklődő átkerül az egyik területről a másikra. A marketing átadja a leadet, a sales megpróbál belőle üzletet csinálni. Ha nem sikerül, előbb-utóbb kezdődik a vita.
A marketing szerint az érdeklődőket nem dolgozták fel megfelelően, az értékesítők meg úgy érzik, hogy gyenge minőségű alapanyagból várnak tőlük eredményt.
Közben mindkét terület a saját számai alapján akár jól is teljesíthet. Ezért érdemes vezetőként először a célokat és az elvárásokat megvizsgálni.
Ha a marketing kizárólag az érdeklődők számáért és megszerzésük költségéért felel, érthető, hogy ezeket a mutatókat igyekszik javítani.
A sales közben az árbevételért dolgozik, ezért elsősorban azokra a lehetőségekre szeretne koncentrálni, amelyekből belátható időn belül üzlet lehet.
Az eltérő célrendszer könnyen tartós konfliktust okozhat. Ezen egy közös vezetői megbeszélés önmagában keveset változtat. A használható együttműködéshez néhány konkrét kérdést közösen kell rendezni:
Ezekhez nem feltétlenül szükséges bonyolult pontozási rendszer vagy újabb szoftver. Sokkal többet ér néhány világos szabály, amelyet a két terület ténylegesen használ, majd a tapasztalatok alapján módosít.
Például egy kétheti, rövid, közös áttekintés, ahol néhány konkrét érdeklődő történetén keresztül megnézik, mi működött jól, hol hibázott az első besorolás, és min kell változtatni. A rendszer ettől fokozatosan pontosabbá válhat.
A különálló marketing- és salesmutatók mellett néhány közös üzleti adatot is figyelnék.
1. Melyik forrásokból érkeznek valóban használható értékesítési lehetőségek?
A leadmennyiség mellett az is látszódjon, mely érdeklődőkből lesz érdemi tárgyalás és végül ügyfél.
2. Milyen gyorsan reagálunk a legígéretesebb érdeklődőkre?
A teljes átlag mellett különösen fontos az olyan lehetőségek reakcióideje, ahol már aktív vásárlási szándék látszik.
3. Miért esnek ki az érdeklődők?
Érdemes megkülönböztetni a rossz ügyfélilleszkedést, a hiányzó vásárlási szándékot, a rossz időzítést és az értékesítési folyamat során elveszített lehetőségeket.
4. Milyen üzleti eredmény keletkezik a teljes folyamat végén?
A megszerzett ügyfelek száma, a megnyert üzletek értéke és (ahol mérhető) a fedezet is segít megítélni a teljes ügyfélszerzés eredményességét.
Még valami: nem kell minden cégnél ugyanazokat a mutatókat alkalmazni.
A lényeg az, hogy a vezetés lássa az összefüggést a marketingtevékenység, a felhasznált értékesítési kapacitás és a tényleges üzleti eredmény között.
A marketing és a sales együttműködésének minősége végső soron az ügyfélszerzés eredményességében is megmutatkozik.
Ha a két terület külön célok alapján dolgozik, hiányoznak az egyértelmű átadási szabályok, és az értékesítési tapasztalatok nem jutnak vissza a marketinghez, a kampányok akár egyre olcsóbban is hozhatják az érdeklődőket, miközben a teljes ügyfélszerzés egyre több erőforrást emészt fel.
Közben könnyen előfordulhat, hogy a legértékesebb lehetőségeket éppen a feldolgozás sorrendje miatt veszítjük el.
Érdemes ezért néhány korábbi érdeklődő teljes útját közösen végignézni. Milyen információkkal érkeztek? Mi alapján kaptak elsőbbséget? Mikor lépett velük kapcsolatba az értékesítés, és végül mi történt velük?
Ezekből az esetekből sokszor kirajzolódik, hol hiányoznak a közös szabályok, és milyen információkra lenne szükség a jobb döntésekhez. Ha a két terület régóta a saját szempontjai szerint dolgozik, egy külső szakmai nézőpont is segíthet felismerni a megszokott működés vakfoltjait.
Tulajdonosként ezért egy sikeres kampány után a leadszám mellett valami mást is megkérdeznék:
Ha holnap újabb 240 érdeklődő érkezne, tudná a csapatod, kivel kell először foglalkoznia?
És ami legalább ennyire fontos: miből tudná?