„A salesben semmi más nem számít, csak hogy hó végén meglegyen a matek.”
Sok vezető gondolja így. Érthető módon.
Az értékesítés feladata üzleti eredményt termelni. A sok tárgyalás, a gondosan vezetett CRM és a jó hangulatú sales meeting önmagában még nem fizeti ki a béreket. A bevételi cél nem csak dísz a riportban, hanem valódi üzleti elvárás.
A probléma akkor kezdődik, amikor a havi eredmény lesz az értékesítés egyetlen mércéje.
A terv ugyanis úgy is teljesülhet, hogy közben romlik az árrés, gyengül a következő hónapok pipeline-ja, rosszul illeszkedő ügyfelek kerülnek be, és a csapat egyre inkább a hónap végi hajrára rendezkedik be.
A szám megvan, az értékesítési működés mégis sérülékenyebb lett.
A bevétel utólagos mutató. Megmutatja, mi lett az elmúlt hetek munkájának eredménye.
Azt már kevésbé mutatja meg, hogy milyen állapotban van a rendszer, amely ezt az eredményt kitermelte.
Lehet jó a havi szám úgy, hogy közben:
A havi riportban ezekből kevés látszik.
Mire a károk megjelennek, gyakran már egy másik hónap eredményét rontják.
Ezért félrevezető az a vezetői logika, amely kizárólag a hó végi számot figyeli. A bevétel fontos eredményjelző, de nem ad teljes képet az értékesítés állapotáról.
Az értékesítők gyorsan megtanulják, mi számít valóban a szervezetben.
Lehet beszélni ügyfélközpontúságról, tudatos minősítésről, egészséges árrésről és hosszú távú kapcsolatokról. Ha a hónap végén kizárólag a lezárt bevételt kérik számon, a csapat ehhez fog igazodni.
A sürgős zárás fontosabb lesz a megfelelő ügyfélnél.
Az árengedmény könnyebb megoldásnak tűnik, mint az érték tisztázása.
Egy bizonytalan lehetőség tovább marad a pipeline-ban, mert senki nem akarja kivenni a havi előrejelzésből.
Az ügyfélnek tett ígéret pedig könnyen megelőzi azt a kérdést, hogy a cég valóban képes-e jól teljesíteni.
Ezek sokszor nem egyéni jellemhibák. A működési környezetből következő, racionális viselkedések.
Ha a vezető egyetlen eredményt jutalmaz, a csapat minden döntését annak eléréséhez igazítja.
A hónap végi hajrá rövid távon látványos eredményt hozhat.
A csapat rákapcsol. Előkerülnek a régi lehetőségek. Több telefon indul. A vezető is belép néhány tárgyalásba. Kedvezmények és külön feltételek jelennek meg.
A cél végül teljesül.
Közben kevesebb figyelem jut azokra az aktivitásokra, amelyek a következő hónapok eredményét alapozzák meg. Elmaradnak a következetes utánkövetések. Nem épül elég új lehetőség. A pipeline látszólag tele marad, de a valódi üzleti potenciál csökken.
A következő hónap ezért gyengébben indul.
A vezető újra nyomást helyez a csapatra. A kapkodás egyre korábban kezdődik. A rendszer fokozatosan hozzászokik, hogy az eredményhez mindig rendkívüli erőfeszítés kell.
Egy idő után a hó végi hajrá már nem kivételes helyzet. Ez lesz a normál működés.
Képzeljünk el egy csapatot, amely három hónapja folyamatosan teljesíti a tervet.
Első ránézésre nincs ok aggodalomra.
Közben azonban az új bevétel jelentős része egyetlen tapasztalt értékesítőtől függ. Az átlagos kedvezményszint emelkedik. A sales és az operáció között egyre több a vita. A következő negyedévre kevés megfelelő lehetőség látszik. A vezető minden fontosabb ügyletbe személyesen belép.
A havi eredmény rendben van.
Az értékesítési rendszer mégis egyre kevésbé kiszámítható.
Ez az egyik legnehezebben felismerhető vezetői helyzet. A teljesülő terv elfedi a működési gyengeséget. A problémák csak akkor kerülnek előtérbe, amikor már a bevétel is visszaesik.
Addigra a csapat hozzászokott a kapkodáshoz. A tulajdonos vagy a sales vezető nélkülözhetetlenné vált. Az ügyfélállományban megjelentek a rossz illeszkedések. A következő időszak felépítése háttérbe szorult.
A szép zöld szám a havi kimutatásban sokáig megnyugtató tud lenni. Akkor is, amikor a rendszer már figyelmeztet.
A megoldás nem az, hogy a havi célt kevésbé vesszük komolyan.
A vezetőnek több jelből kell értenie az értékesítés állapotát.
Érdemes látni például:
Ezek a mutatók önmagukban szintén nem adnak teljes képet. Együtt viszont megmutatják, hogy a havi eredmény mögött valódi működési erő van-e.
A legfontosabb vezetői kérdés így hangzik:
Meg tudjuk ismételni ezt az eredményt hasonló árréssel, megfelelő ügyfelekkel és rendkívüli beavatkozás nélkül?
Amennyiben a válasz bizonytalan, a teljesült terv mellett is van vezetői feladat.
A havi terv kijelöli az elvárt eredményt. Nem mondja meg, hogyan kell azt felépíteni.
Nem ad prioritást a csapatnak. Nem tisztázza, milyen ügyféllel érdemes dolgozni. Nem mutatja meg időben az elakadást. Nem teremti meg a következetes utánkövetést. Nem javítja automatikusan a sales és az operáció együttműködését.
Ehhez megfelelő vezetői ritmus kell.
Olyan heti beszélgetések, ahol a várható eredmény mellett a lehetőségek minősége is előkerül. Világos szabályok arról, mi számít valódi üzleti lehetőségnek. Következetes visszajelzés. Tanulás az elvesztett ügyletekből. Korai jelzések, amelyek jóval a hónap vége előtt megmutatják, hol kell beavatkozni.
A vezető feladata nem merül ki az eredmény számonkérésében.
Olyan működést kell építenie, amely képes az eredményt újra és újra kitermelni.
A „csak a hó végi szám számít” gondolat vonzó, mert egyszerű.
Az értékesítési működés valósága jóval összetettebb. A bevétel mögött ügyfélválasztás, árazás, értékesítési fegyelem, vezetői döntések, belső együttműködés és következetes építkezés áll.
A havi terv teljesítése alapvető elvárás.
Egy erős sales rendszerben az is látszik, milyen áron született meg az eredmény, mennyire ismételhető, és milyen állapotban maradt utána a csapat, a pipeline és az ügyfélállomány.
A következő havi értékelésen ezért érdemes a bevételi szám mellé még egy kérdést feltenni:
A mostani eredmény erősebbé vagy sérülékenyebbé tette az értékesítési működésünket?
A válaszhoz általában kevés egyetlen riport. Sokszor éppen azok a vakfoltok maradnak észrevétlenek, amelyeket a teljesült havi cél átmenetileg elfed.
Egy külső nézőpont abban segíthet, hogy a vezető a szám mögötti működést is tisztábban lássa.