„Túl drágák voltunk.”
Az egyik legkényelmesebb magyarázat egy elvesztett üzletre. Az ügyfél ezt mondta, az értékesítő ezt hallotta, a CRM-be pedig bekerül az „ár” mint elvesztési ok. Az ügylet lezárható, mindenki mehet tovább.
Csakhogy a „túl drága” sokszor inkább csak a beszélgetés lezárása, mint valódi diagnózis.
Persze előfordul, hogy tényleg az ár dönt. Egy versenytárs hasonló értéket ad olcsóbban, rossz az árpozíciónk, vagy az ügyfél számára egyszerűen nem termel annyi értéket a megoldásunk, amennyit kérünk érte. Ilyenkor ezt érdemes nevén nevezni.
Sok esetben viszont még nem tudjuk, miért lettünk drágák az ügyfél szemében.
Ha vezetőként ennyiből indulunk ki, könnyen rossz helyen avatkozunk be.
Az ár ugyanis mindig valamihez képest magas. Az ügyfél azt mérlegeli, hogy amit kap, ér-e neki annyit, amennyit kérünk érte. Itt válik igazán fontossá az észlelt érték.
Egy cég tökéletesen tisztában lehet azzal, hogy a terméke vagy szolgáltatása milyen előnyöket hordoz. Gyorsabb, pontosabb, kevesebb adminisztrációt igényel, csökkenti a hibák számát, jobb riportokat készít, egyszerűbb használni, könnyebb bevezetni.
Ezek mind lehetnek valós előnyök.
Az adott ügyfelet viszont lehet, hogy ebből csak kettő érdekli igazán.
Ha ezt nem tudjuk, könnyen elkezdjük felsorolni az összeset. A második-harmadik irreleváns pont után az ügyfél még hallgat, talán bólogat is, csak már nem igazán dolgozza fel, amit mondunk. Udvariasságból kivárja a végét.
Mire eljutunk ahhoz az egy előnyhöz, ami valóban fontos lenne neki, lehet, hogy már rég elvesztettük a figyelmét.
Ha a számára releváns érték nem jut el hozzá, az ár marad a legkönnyebben összehasonlítható szempont.
Ezért nem elég jól ismerni a saját értékajánlatunkat. Azt kell megérteni, hogy az adott ügyfél helyzetében annak melyik része jelent valódi észlelt értéket.
Ehhez pedig előbb magát az ügyfelet kell megérteni.
Van olyan helyzet, amikor az ügyfél pontosan meg tudja fogalmazni, mit szeretne. Új CRM-re van szüksége, vagy csökkenteni akarja a selejtarányt.
Ez már tudatosult igény, de sokszor csak a legfelső réteg.
Az új CRM mögött lehet például az a cél, hogy a marketingcsatornákat össze tudják kötni a salesből érkező információkkal, és automatizálják a remarketinget. A selejtarány csökkentésének valódi tétje lehet a vevői reklamációk, a kötbér vagy akár egy fontos szerződés elvesztésének elkerülése.
Vagyis attól, hogy az ügyfél meg tudja nevezni, mit szeretne, még nem biztos, hogy pontosan értjük, miért van rá szüksége.
Pedig az észlelt érték szempontjából sokszor éppen ez a második kérdés a fontosabb. Ha az értékesítő megáll az „új CRM kell” szintjén, könnyen funkciókat és termékjellemzőket kezd összehasonlítani. Ha érti azt is, milyen üzleti helyzetet akar az ügyfél megváltoztatni, már egészen másról tud beszélgetni.
Máskor csak a tünet látszik. Az ügyfél érzi, hogy valami nincs rendben, de nem biztos, hogy pontosan látja az okot, a következményeket vagy azt, milyen megoldásra lenne szüksége.
Az első iPhone-t is gyakran azért hozzák fel jó példaként, mert a vásárlóknak nem kellett előre pontosan megfogalmazniuk, hogy egy nagy érintőképernyős eszközt szeretnének, amely több addigi funkciót egyesít. Ettől még létezett az igény a kényelmesebb, egyszerűbb, integráltabb használatra.
B2B-ben ugyanez kevésbé látványosan történik. Az ügyfél gyakran nem a megoldást ismeri, hanem a helyzetét.
Ilyenkor az értékesítő munkája nem az, hogy igényt gyártson. Inkább az, hogy segítsen pontosabban megértetni az ügyféllel, mi történik.
Ha sok idő megy el adminisztrációra, érdemes tudni, mennyi. Mi marad el miatta? Hol keletkezik hiba? Mennyi pénzt visz el? Milyen következménye van a kollégákra vagy az ügyfelekre? Mi történik, ha még fél év múlva is ugyanígy működik a cég?
Ezekből kezd kirajzolódni, hogy a probléma mennyire fontos valójában.
Ráadásul az igénynek nemcsak funkcionális oldala lehet.
B2B-ben szeretjük a döntéseket különösen racionálisnak látni. Megtérülés, kapacitás, hatékonyság, költségcsökkentés, megtakarított munkaóra.
Ezek fontosak, de a döntéshozó nem csak számokat mérlegel.
Lehet, hogy funkcionálisan azt szeretné, hogy húsz százalékkal kevesebb legyen a manuális munka. Közben legalább ennyire fontos neki, hogy ne kelljen minden hónap végén attól tartania, hogy megint szétesik a folyamat.
Lehet, hogy papíron egy megbízhatóbb beszállítót keres. Valójában azt szeretné, hogy ne kelljen folyamatosan ellenőriznie, vajon megcsinálták-e, amit ígértek.
És lehet, hogy egy beruházás üzletileg teljesen indokolható, mégis ott motoszkál benne: „mi történik velem, ha fél év múlva kiderül, hogy rosszul választottam?”
A biztonság, a nyugalom, a kontroll és a személyes kockázat ugyanúgy része lehet az észlelt értéknek.
Ha csak a funkcionális előnyeinket soroljuk, miközben az ügyfél valódi fájdalompontja máshol van, rengeteg értéket kommunikálhatunk úgy, hogy ő ebből keveset érzékel.
Egy másik gyakori félreértés, hogy ha megtaláltuk az igényt, már csak le kell zárni az üzletet.
Az ügyfélnek lehet valós problémája, csak éppen még nem elég fontos ahhoz, hogy most foglalkozzon vele. „Majd jövőre.” „Most más projekt fontosabb.” „Egyelőre együtt tudunk élni vele.”
Ilyenkor a sales gyakran rákapcsol. Több utánkövetés, több sürgetés, egy kis kedvezmény, hátha attól megmozdul a történet.
Pedig előbb azt lenne érdemes megérteni, milyen következménye van annak, ha minden marad így. Mennyibe kerül a jelenlegi állapot? Nő-e valamilyen kockázat? Mikor válhat a probléma valódi szűk keresztmetszetté?
Ha vannak valós következmények, az értékesítő segíthet ezeket láthatóvá tenni. Ez a meggyőzés része.
Mesterséges sürgősséget viszont nem érdemes gyártani. Ha annak sincs számottevő következménye, hogy az ügyfél még egy évet vár, akkor lehet, hogy most egyszerűen nincs elég erős indoka a vásárlásra.
Ez is értékes információ. Ha mégis átnyomjuk az ügyletet, könnyen rossz szájízzel áll fel a vevő a tárgyalóasztaltól.
Azt is érdemes felismernünk, ha a megoldásunk valójában nem illeszkedik eléggé az ügyfélhez.
Lehet, hogy túl nagy az ő problémájához. Olyan funkciókért fizetne, amelyekre nincs szüksége. A várható eredmény nem indokolja a beruházást.
Ilyenkor teljesen jogosan érezheti drágának.
Ez nem feltétlenül árkifogás, amit ügyesebben kellene kezelni. Lehet, hogy egyszerűen rossz a megoldás illeszkedése az ügyfél helyzetéhez.
Egy jól működő sales rendszernek ezt minél korábban fel kell ismernie.
Az igények megértése után az értékesítőnek azt is ellenőriznie kell, hogy a megoldásunk valóban képes-e kielégíteni azokat. Ehhez szükség esetén a teljesítésért felelős kollégákkal is egyeztetnie kell.
Ha az igényekhez nem tudunk megfelelő megoldást nyújtani, jobb még ajánlatadás előtt visszalépni. Egy rosszul illeszkedő üzlet később az ügyfélnek és nekünk is problémát okozhat.
Ahhoz, hogy egy vásárlás létrejöjjön, szerintem három dolognak kell egyszerre összeállnia: legyen elég erős igény, legyen meg a szükséges bizalom, és legyen az ügyfél tényleges vásárlási pozícióban.
Ezek a vásárlás vevőoldali, szükséges feltételei. Ha mindhárom teljesül, a vásárlás lehetségessé válik, de ettől még nem biztos, hogy minket választanak.
Az igényről már volt szó. Attól azonban, hogy az ügyfél akar valamit, még nem biztos, hogy tőlünk akarja megvenni.
El kell hinnie, hogy a megoldás működni fog. Bíznia kell a termékben, a cégben, az értékesítőben, és abban is, hogy amit az értékesítési folyamat során megígérünk, azt később valóban megkapja.
Ez a bizalom nem az utolsó tárgyaláson épül fel.
Befolyásolja az, ahogyan kérdezünk, hogy mennyire értjük a helyzetét, milyen ígéreteket teszünk, hogyan követünk után, mit hall rólunk más ügyfelektől, és milyen tapasztalatai vannak velünk korábbról.
Ugyanaz az ígért üzleti eredmény sokkal kevesebbet ér, ha az ügyfél bizonytalan abban, hogy valóban meg is valósul.
És még ez sem elég.
Lehet valós igény, lehet magas bizalom, az ügyfél akár kifejezetten akarhatja is a megoldást, mégsem biztos, hogy vásárlási pozícióban van.
A beszélgetőpartner lelkes, de nincs döntési joga. A valódi döntéshozót nem értük el. Nincs jóváhagyott keret. A beruházás más projektekkel versenyez. Nincs elég szabad forrás vagy finanszírozási lehetőség.
Ezekből a helyzetekből is könnyen megszületik a végén az a mondat, hogy „Túl drága.”
Pedig lehet, hogy a pontosabb megfogalmazás inkább ez lenne: „Erre most nem tudunk rábólintani.”
Nagyon nem mindegy, melyik lezárást kapjuk meg.
Tegyük fel, hogy hó végén megnézzük az elvesztett lehetőségeket, és ötből három mellett ugyanaz szerepel: ár.
Mit kezdjünk ezzel vezetőként? Csökkentsük az árat? Adjunk nagyobb kedvezményt? Tanítsuk meg jobban kezelni az árkifogást?
Lehet, hogy ezek közül valamelyik valóban indokolt. Előtte azonban jó lenne érteni, mi történt.
Lehet, hogy nem tártuk fel elég jól az ügyfél igényét. Elképzelhető, hogy olyan előnyökről beszéltünk, amelyek számára nem voltak fontosak. Az is lehet, hogy a problémának még nem volt elég súlya, vagy nem épült fel kellő bizalom. Talán soha nem jutottunk el a valódi döntéshozóhoz. Esetleg a cégnek eleve nem volt pénzügyi lehetősége vásárolni.
És persze az is előfordulhat, hogy tényleg az árazásunkkal van probléma.
Ezek már teljesen különböző vezetői helyzetek, és utólag nehéz lehet beazonosítani a pontos indokokat. Egy elvesztett ügylet mögött több tényező is állhat, és nem mindig tudjuk, melyik volt a döntő. Érdemes már az ügyletek előrehaladtával ellenőrizni, hogy a megfelelő információk biztosan a birtokunkban vannak-e.
Érdemes azt is elkülöníteni, hogy mit mondott ténylegesen az ügyfél, milyen tények támasztják alá az elmondottakat, és mi az, amit az értékesítő csak feltételez. Ha ezek összemosódnak, könnyen egy feltételezés válik rögzített elvesztési okká.
Az elvesztett ügyletekből ráadásul nemcsak a sales tanulhat. Pontosabb lehet az ideális ügyfél képe, változhat az értékkommunikáció, kiderülhet, hogy más ajánlatstruktúrára van szükség, vagy éppen az, hogy tényleg hozzá kell nyúlni az árhoz.
Egy elvesztett ügyletnek így mégis lesz valamennyi hozama.
Ehhez viszont a „túl drága” után érdemes még egy kérdést feltenni: "Miért érezte drágának?"
Ha erre tudunk érdemi választ adni, akkor már van miről beszélni.
Megvolt a valódi igény? Elég fontos volt? Felépült a szükséges bizalom? Vásárlási pozícióban volt az ügyfél? Világossá vált számára az az érték, amit az ő helyzetében létre tudtunk volna hozni?
Ha ezek mind rendben voltak, és valóban az ár döntött, akkor végre tényleg megtudtunk valamit az árazásunkról.
Ha viszont minden bukott ügylet ugyanazzal az egy szóval kerül a CRM-be, akkor valószínűleg nem az ügyfeleink árérzékenységéről tudunk sokat.
Inkább arról, milyen keveset tudunk arról, miért veszítünk.